过去一年前三配资平台，海信一如既往地平稳增长，但贾少谦坦言，“并不满意”。
在这位海信集团“掌舵者”看来，越是大变局时期，越应该是头部企业发展的机遇期——因为共性的困难不是困难。那么，坐拥10多个家电品牌，布局诸多to B板块的海信，理应把握住变化的“红利”，实现更大突破。
事与愿违，原因何在？这也是2023年他接任海信集团董事长，甚至更早之前担任总裁时，就开始思考的问题，答案则指向了海信过去几年不断深入的大变革——重塑战略、组织、流程甚至文化。
正如贾少谦所说，变革的目的，就是要把人心激活、把信心激活、把能力激活。如此，海信才能真正迈向“世界一流”。
以下为文章核心要点：
1.过于“求稳”就会变得保守。当这种发展逻辑成为主导，他们眼中就看不到资源带来的机会，更多是在完成计划或者指令。
2.改革就是要“眼睛向外，刀尖向内”。最根本的是要改变认知。
3.如今的全球化，需要新的打法，从销售模式转变为产业模式。
4.第一要做事儿，然后要做成事儿，更高的境界是成大事儿。
5.千万不要表面上唯唯诺诺，结果上一事无成。所有企业的经营和管理，追求的不是行为，是结果；不是所谓的态度，而是发自内心的力量。
6.要聚焦到商业本质，而不是被表象性工作模糊了重点，这样才能塑造长期、持续的企业生命力和竞争力。
7.做正确的事情，远远比正确地做事情更难，也更重要。
8.企业追求的，不应该是完美的人，而应该是完美的结果，我们往往以为完美的人能带来完美的结果，但有可能只是平庸的结果。
以下是贾少谦的自述（有删减）：
过去的一年，宏观环境挑战不少，各种不确定性叠加，在这种情况下，海信依然保持了相对好的增长，在技术、产品上有所突破，包括半导体、汽车电子、智慧能源在内的第二曲线也稳步发展。
但确实谈不上“满意”。我一直认为，越是大变局时期，越是头部企业发展的机遇期，因为共性的困难不是困难，没必要过分夸大外部的制约性因素；反而头部企业由于沉淀了很好的基础，更应该想办法利用这种比较优势。
海信旗下拥有10多个家电品牌，相互补充，覆盖了多层级的市场——高端的、大众的、专业的、时尚的，如果能坚定不移地把每个品牌按照一定的逻辑和定位向前推动，应该能打出一套很好的“组合拳”；to B产业也是同样，比如光通信、智慧城市板块，技术和产品都很突出，是有机会发展成千亿（元）大产业的，但现在都还在百亿（元）规模以下。
最根本的是改变认知
原因是什么？
海信成立56年了，有成功的经验，也有不够理想的地方。比如，我们说海信从来不是“快企业”，不过把时间拉开看，我们每年都会保持一定的增长，是一家稳健发展的企业；但过于“求稳”就会变得保守，久而久之，很多管理干部会形成不愿思考、不敢决断，只求四平八稳的心态，缺少创新性、突破性思维。当这种发展逻辑成为主导，他们眼中就看不到资源带来的机会，更多是在完成计划或者指令。
这几年我们的变革和调整，就是要改变这一套根深蒂固的“发展观”，并且逐步往深水区推进，让变革的思想深入到战略、组织、流程，甚至文化中。
来源：视觉中国
最大的撬动手段还是开放、对标。只有真正打开自己，与“世界一流”企业对标，才能发现短板，不断自我审视、自我反省，推动内部变革。现在，海信逐步由原来的自我发展走向共生共赢，与合作伙伴、同行，甚至竞争对手一起形成深度联动，2025年与美的、福耀、河钢、鞍钢等众多组织机构建立了战略合作。
改革就是要“眼睛向外，刀尖向内”。最根本的是要改变认知。现在海信的很多管理者只是停留在业务层面上思考问题，没有真正上升到战略格局上去规划未来。首先要深刻意识到，当前不仅有危，更有机，这样才能从机会而非挑战的角度去理解外部世界。比如全球化，尽管国际贸易形势依然复杂，但对头部企业来说，是一个难得的发展窗口期：中国现在的工业门类很齐全，产能有保障，技术、产品能力都更强，再加上中国企业家够勤劳，又有使命感和责任感——这些元素都具备了。现在东南亚、北美、南美、中东非、印度等市场，都大有可为。
海信“出海”已经30年了，差不多每10年进行一次打法迭代：最早从南非开始“走出去”；20年前，开始做海外自主品牌；10年前，开始赞助欧洲杯、世界杯；现在，我们的全球化要从销售模式转变为产业模式。
目前，除了中国以外，海信在亚太、东盟、北美、南美、中东非、欧洲、印度布局了7个海外区域运营中心，这个“中心”不再只是销售大区，而是产业大区，要依据区域特点进行资源配置；这些海外大区总裁们也不能再把目光局限在销售额，而要以一个真正的企业家、战略家的格局和思维去进行规划，要以十年磨一剑的长期主义理念去进行能力构建。
打造 “小总部、大产业”
不仅国际业务，你看我们有些大的事业部负责人，管理的资产都几百亿了——可以说超过大多数中国企业的规模，如果他没有真正的企业家精神、缺少创业激情，怎么可能做得更好？所以，海信现在干部的要求更高，要具备“认知力、行动力、创造力、引领力”这四力。
组织、机制上的改革也是同样的目标，核心方向很明确：坚持 “事业部主战、能力共建”，打造 “小总部、大产业” 的扁平化高效组织，把权力下放到贴近市场一线的人。
这对我们来说是个挑战。我们过去的决策风格更多是“上面说了算”，相当于一个火车头拉着无数节车厢——火车头很累，车厢也很累。要通过权力下放，使得各个车厢自带动力，这样才能更好地把战略转变为战术，落实为行动。而且要多搞几个火车头，因为不同的业务板块有不同的产业特点和运营逻辑，需要差异性地做自己的战略规划和战略运营，搞家电怎么能跟做能源一样？怎么能要求这两列车以同样的方式往前走？逻辑就是错的。
所以我们这两年对事业部进行了大调整。ASKO、东芝等品牌现在都独立运作，就是要真正地把它们当产业，而不是当任务做。2025年，东芝在日本市场占有率接近30%，再加上“海信”，两个品牌差不多就占到了一半。下一步，肯定还会辐射到更多海外市场，海信高端品类的市场厚度也会越做越大。
现在，海信的内部改革已经过去了3年，也带来了一些明显的变化，比如变革前，集团总部1600人，现在只有100人，其他的都下沉到产业，极大压缩了中间管理等级。现在我们从事业部的总裁到普通员工之间，基本上不超过3个等级。
动作不算小，但反过来讲，管理结果的呈现永远都是厚积薄发的，组织的进化需要时间，需要不断优化。
比如我们现在推动的绩效考核机制的变化。以前更多是参考国际的一套管理办法，对干部进行360度评价——全面无瑕疵，就像割草机割过的草坪一样整齐。但如今这一套已经不适用了，企业追求的，不应该是完美的人，而应该是完美的结果，我们往往以为完美的人能带来完美的结果，但有可能只是平庸的结果。现在企业更要容忍那些有缺点的干部，甚至缺点很明显的干部——乔布斯、马斯克是完美的人吗？只有这样，企业才能包容、涌现更多“人才”，短期，他们是经营结果的呈现者，长期，他们甚至是伟大公司的缔造者。
我经常跟海信的管理层说，第一要做事儿，然后还要做成事儿，更高的境界是成大事儿。现在，很多人还停留在第一层面，“很忙，很辛苦”，把表面的勤奋看成是评价干部的最核心要素。我在西安出差，顺便到当地营销中心，跟他们又提到了这一点：千万不要表面上唯唯诺诺，结果上一事无成。所有企业的经营和管理，追求的不是行为，是结果；不是所谓的态度，而是发自内心的力量。
所以海信应该以更加开放和包容的逻辑去调整绩效评价和“人才观”，调整组织的方方面面，目标就是要聚焦到商业本质，而不是被表象性工作模糊了重点，这样才能塑造长期、持续的企业生命力和竞争力。
“长期主义”这个词说起来容易，做起来挺难的，因为时时刻刻都在面临挑战——可能被其他选手带跑了，可能被观众那些鼓掌的、吆喝的声音带偏了；内部想达成共识也不容易。所以企业决策者一定要有战略定力，敢于去做难而正确的事情，做正确的事情，实际上远远比正确地做事情更难，也更重要。
现在来看，海信这几年的改革，最大的收获就是大家逐步有了共识，在这个基础上，每个人的自我驱动力开始慢慢发挥出来。所以尽管提到那么多问题前三配资平台，但我对未来很有信心——发现了问题也就找到了方向。现在的海信，就像一个蓄势待发的能量体，我们变革的目的，就是要把人心激活、把信心激活、把能力激活，这样能量才能充分释放，海信也才能真正迈向“世界一流”。
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